"Después de muchos años de haber leído la primera edición, por allá por los noventa, tengo nuevamente en mis manos La visita en el Tiempo de Don Arturo Uslar Pietri. Demás está decir que Don Arturo fue la mente más lúcida de nuestro siglo XX Por esta novela, se le otorgó el premio Príncipe de Asturias de las letras en 1990 y el Premio Rómulo Gallegos en 1992.
La Visita en el Tiempo, es una novela histórica o una historia novelada y como bien dice Arráiz Luca en el prólogo, Uslar Pietri fue uno de los primeros cultores del género, cuidado si acaso no su iniciador. Esta novela fue escrita por Don Arturo entre sus 82 a 84 años, lo que demuestra una vez más su nada común capacidad mental. Es la primera novela del escritor donde aborda un tema no venezolanista. Sus anteriores trabajos, tales como Las lanzas coloradas u Oficio de difuntos, son de ésta índole y sirven de referentes a nuestra nacionalidad. Imagino que una gran labor investigativa debió realizar el escritor para ubicarnos con tanto fundamento en las cortes de Carlos V y Felipe II.
La novela retrata la vida de Don Juan de Austria y su destino marcado por el azar. Un personaje cautivante en el que se amalgamó la gloria, la ventura y el infortunio; al cual le tocó desenvolverse entre la bonanza producto del descubrimiento del nuevo mundo y en contraparte el ascetismo propio de la corte castellana. La descripción de los personajes, las intrigas palaciegas, el juego del poder entre España, Francia, Inglaterra y el Papado. Las batallas: Lepanto y Flandes; la presencia de las costumbres y la sutil descripción de los encuentros amorosos, conforman una envolvente trama que narrada con maestría hacen de esta novela algo digno de volverse a disfrutar. Empero para aquellos que no aún no la conocen, no me cabe dudas que tendrán un feliz encuentro con esta aventura histórica.
Nota aparte merecen las buenas ediciones de El Nacional, a precio solidario. El volumen que nos ocupa, pertenece a la colección Arturo Uslar Pietri donde se han editado, hasta el momento: Oficio de difuntos y El camino de El Dorado."
América Ratto-Ciarlo © Caracas, agosto 2008
domingo, agosto 10, 2008
miércoles, junio 04, 2008
Gestión de Proyectos: las 7 Mejores Prácticas de Simón Buehring. Versión libre y resumida de Cathy Ramos
Cathy, quién es Presidente de la Asociación de Egresados de la USB y buena amiga, preparó este resúmen para uso interno en nuestro equipo de trabajo, y me estoy tomando la libertad de compartir este resúmen para beneficio de todoslos miembros de Quebuenaidea.
Gestionar un proyecto puede ser una tarea desalentadora. Ya se trate de planificar su boda, desarrollar un nuevo website para su empresa o construir su casa soñada a orillas del mar, usted necesita emplear técnicas de gestión de proyectos (project management en la bibliografía en inglés) que le ayuden a tener éxito.
Resumiré en esta nota las 7 mejores prácticas (best practices) principales que constituyen la clave de toda buena gestión de proyectos y que colaborarán a su éxito.
1. Defina el alcance y los objetivos del proyecto.
Primero entienda los objetivos del proyecto. Suponga que su jefe/a le pide que organice una campaña de donantes de sangre, ¿Cuál es el objetivo: obtener la mayor cantidad de sangre posible? O es ¿levantar el perfil local de la empresa? Decidir cuáles son los objetivos reales le ayudará a planificar el proyecto.
El alcance o área de competencia define los límites del proyecto. Decidir qué es lo que está dentro o fuera de los límites del proyecto determinará la cantidad de trabajo que se necesitará realizar. Entienda quiénes son los accionistas, qué producto esperan que se les entregue y consiga su respaldo. Una vez que tenga el alcance y los objetivos del proyecto definidos, deje que los accionistas los revisen y le presten su acuerdo.
2. Defina las tareas
Debe definir que tareas se esperan del proyecto. Si por ejemplo su proyecto es una campaña publicitaria para una nueva barra de chocolate, entonces una tarea sería producir el trabajo de arte para la publicidad. Por eso defina que cosas tangibles deben ser producidas y documéntelas con suficiente detalle para que cualquiera de los involucrados pueda llevarla a cabo correcta y eficientemente. Los accionistas claves deben revisar la definición de las tareas y estar de acuerdo que las mismas reflejan adecuadamente lo que se espera.
3. Planifique el proyecto
Planificar requiere que el gerente de proyecto decida qué gente, recursos y presupuestos se requieren para completar el mismo. Usted debe definir que actividades se requieren para producir los productos, utilizando técnicas tales como Estructura Analítica de Proyectos (Work Breakdown Structures –WBS; en el gerenciamiento de proyectos el WBS es una técnica que consiste en la descomposición del proyecto en partes manejables). Usted debe estimar los tiempos y los esfuerzos requeridos para cada actividad, las dependencias entre actividades y luego decidir un programa realista para completarlas. Involucre al equipo de proyecto en la estimación de la duración de las actividades. Establezca hitos que indiquen fechas críticas durante el desarrollo del proyecto. Escríbalas en su planificación. Pida a los accionistas principales que la revisen y presten su consentimiento al plan.
4. Comunicación
La planificación del proyecto resulta inútil si no es comunicada efectivamente al equipo de proyecto. Cada miembro del equipo necesita conocer sus responsabilidades. Una vez trabajé en un proyecto en donde el project manager se quedó sentado en su escritorio rodeado de un enorme cronograma. El problema fue que nadie en ese equipo sabía cuales eran las tareas y las fechas tope, pues nadie había compartido la planificación. El proyecto sufrió todo tipo de problemas porque la gente hacía actividades que pensaban que eran importantes en vez de hacer las que el director de proyecto les había asignado.
5. Seguimiento y reporte de avance del proyecto
Una vez que el proyecto esté en ejecución usted debe monitorearlo y comparar el progreso actual con el proyectado. Necesitará reportes de avance de proyecto que deberán producir los miembros del equipo. Usted deberá registrar las variaciones entre lo real y lo proyectado, tanto en lo referente a costos, como a cronograma y al alcance. Deberá reportar las variaciones a su superior y a los accionistas claves para poder tomar acciones correctivas antes de que esos desfasajes sean demasiado grandes. Puede ajustar el plan de muchas maneras para volver a poner la planificación en el camino trazado pero siempre terminará equilibrando costos, cronograma de tareas y alcances. Si el director de proyecto cambia una de estas, entonces uno o los dos elementos restantes deberán inevitablemente ajustarse de forma acorde. Es justamente el balance estos tres elementos –conocidos como el triángulo del proyecto- lo que típicamente causa los mayores dolores de cabeza al manager de proyecto.
6. Gestión del cambio
Los accionistas a menudo cambian de parecer en lo que respecta a las áreas de cada proyecto. A veces cambia el entorno de negocios en medio del desarrollo, y los supuestos que se hicieron al comenzar no siempre siguen siendo válidos. Esto a veces implica que el cronograma o las tareas deban ser cambiados. Si el manager del proyecto acepta todos los cambios, muy probablemente el proyecto se saldrá de presupuesto, se atrasará y hasta podría no terminarse. Administrando los cambios, el líder de proyecto puede tomar decisiones sobre si incorporar o no los cambios inmediatamente o en el futuro, o directamente rechazarlos. Esto aumenta las posibilidades de que el proyecto sea exitoso porque el project manager controla la forma en que esos cambios son incorporados, puede disponer nuevos recursos acordes al cambio y puede planificar cuando y como se harán los mismos. Una de las razones por lo que a veces fracasan los proyectos es por la imposibilidad de gestionar los cambios eficientemente.
7. Gestión del riesgo
Los riesgos son eventos que pueden afectar negativamente su proyecto. He trabajado en proyectos en lo que los riegos incluyeron: un plantel laboral que no tenía las habilidades técnicas requeridas para realizar el trabajo, la falta de entrega a tiempo de hardware u otros equipos, una sala de control con riesgo de inundación y muchos otros. Los riesgos varían con cada proyecto pero se debe identificar lo antes posible los riesgos del proyecto en particular. Se debe planificar para evitar los riesgos o, si los riesgos no pueden ser evitados, para mitigar su impacto en el proyecto en caso de que efectivamente ocurra. Esto se conoce como gestión del riego (risk management). Usted no controla todos los riesgos porque estos pueden ser muchos y no todos tienen el mismo impacto.
Entonces, identifique todos los riesgos, estime las probabilidades de que ocurran cada uno:
1= no probable;
2= posible;
3= muy probable.
Luego estime su impacto en el proyecto
1= bajo;
2= medio;
3= alto.
Luego multiplique ambos números para tener un factor de riesgo. Los factores de riego alto indican los riesgos más severos y, por lo tanto, las situaciones más problemáticas. Gestiones los 10 con los mayores factores de riesgo. Revise constantemente los riesgos y esté alerta por nuevos que pudieran surgir pues tienen la manía de aparecer cuando menos los esperamos. No gestionar los riesgos eficientemente es otra de las causas frecuentes de fracaso de los proyectos.
En conclusión
El seguimiento de estas mejores prácticas no puede garantizarle el éxito de su proyecto pero le dará una mejor chance de éxito. En cambio, el descuido de estas prácticas muy probablemente llevará su proyecto al fracaso.
Gestionar un proyecto puede ser una tarea desalentadora. Ya se trate de planificar su boda, desarrollar un nuevo website para su empresa o construir su casa soñada a orillas del mar, usted necesita emplear técnicas de gestión de proyectos (project management en la bibliografía en inglés) que le ayuden a tener éxito.
Resumiré en esta nota las 7 mejores prácticas (best practices) principales que constituyen la clave de toda buena gestión de proyectos y que colaborarán a su éxito.
1. Defina el alcance y los objetivos del proyecto.
Primero entienda los objetivos del proyecto. Suponga que su jefe/a le pide que organice una campaña de donantes de sangre, ¿Cuál es el objetivo: obtener la mayor cantidad de sangre posible? O es ¿levantar el perfil local de la empresa? Decidir cuáles son los objetivos reales le ayudará a planificar el proyecto.
El alcance o área de competencia define los límites del proyecto. Decidir qué es lo que está dentro o fuera de los límites del proyecto determinará la cantidad de trabajo que se necesitará realizar. Entienda quiénes son los accionistas, qué producto esperan que se les entregue y consiga su respaldo. Una vez que tenga el alcance y los objetivos del proyecto definidos, deje que los accionistas los revisen y le presten su acuerdo.
2. Defina las tareas
Debe definir que tareas se esperan del proyecto. Si por ejemplo su proyecto es una campaña publicitaria para una nueva barra de chocolate, entonces una tarea sería producir el trabajo de arte para la publicidad. Por eso defina que cosas tangibles deben ser producidas y documéntelas con suficiente detalle para que cualquiera de los involucrados pueda llevarla a cabo correcta y eficientemente. Los accionistas claves deben revisar la definición de las tareas y estar de acuerdo que las mismas reflejan adecuadamente lo que se espera.
3. Planifique el proyecto
Planificar requiere que el gerente de proyecto decida qué gente, recursos y presupuestos se requieren para completar el mismo. Usted debe definir que actividades se requieren para producir los productos, utilizando técnicas tales como Estructura Analítica de Proyectos (Work Breakdown Structures –WBS; en el gerenciamiento de proyectos el WBS es una técnica que consiste en la descomposición del proyecto en partes manejables). Usted debe estimar los tiempos y los esfuerzos requeridos para cada actividad, las dependencias entre actividades y luego decidir un programa realista para completarlas. Involucre al equipo de proyecto en la estimación de la duración de las actividades. Establezca hitos que indiquen fechas críticas durante el desarrollo del proyecto. Escríbalas en su planificación. Pida a los accionistas principales que la revisen y presten su consentimiento al plan.
4. Comunicación
La planificación del proyecto resulta inútil si no es comunicada efectivamente al equipo de proyecto. Cada miembro del equipo necesita conocer sus responsabilidades. Una vez trabajé en un proyecto en donde el project manager se quedó sentado en su escritorio rodeado de un enorme cronograma. El problema fue que nadie en ese equipo sabía cuales eran las tareas y las fechas tope, pues nadie había compartido la planificación. El proyecto sufrió todo tipo de problemas porque la gente hacía actividades que pensaban que eran importantes en vez de hacer las que el director de proyecto les había asignado.
5. Seguimiento y reporte de avance del proyecto
Una vez que el proyecto esté en ejecución usted debe monitorearlo y comparar el progreso actual con el proyectado. Necesitará reportes de avance de proyecto que deberán producir los miembros del equipo. Usted deberá registrar las variaciones entre lo real y lo proyectado, tanto en lo referente a costos, como a cronograma y al alcance. Deberá reportar las variaciones a su superior y a los accionistas claves para poder tomar acciones correctivas antes de que esos desfasajes sean demasiado grandes. Puede ajustar el plan de muchas maneras para volver a poner la planificación en el camino trazado pero siempre terminará equilibrando costos, cronograma de tareas y alcances. Si el director de proyecto cambia una de estas, entonces uno o los dos elementos restantes deberán inevitablemente ajustarse de forma acorde. Es justamente el balance estos tres elementos –conocidos como el triángulo del proyecto- lo que típicamente causa los mayores dolores de cabeza al manager de proyecto.
6. Gestión del cambio
Los accionistas a menudo cambian de parecer en lo que respecta a las áreas de cada proyecto. A veces cambia el entorno de negocios en medio del desarrollo, y los supuestos que se hicieron al comenzar no siempre siguen siendo válidos. Esto a veces implica que el cronograma o las tareas deban ser cambiados. Si el manager del proyecto acepta todos los cambios, muy probablemente el proyecto se saldrá de presupuesto, se atrasará y hasta podría no terminarse. Administrando los cambios, el líder de proyecto puede tomar decisiones sobre si incorporar o no los cambios inmediatamente o en el futuro, o directamente rechazarlos. Esto aumenta las posibilidades de que el proyecto sea exitoso porque el project manager controla la forma en que esos cambios son incorporados, puede disponer nuevos recursos acordes al cambio y puede planificar cuando y como se harán los mismos. Una de las razones por lo que a veces fracasan los proyectos es por la imposibilidad de gestionar los cambios eficientemente.
7. Gestión del riesgo
Los riesgos son eventos que pueden afectar negativamente su proyecto. He trabajado en proyectos en lo que los riegos incluyeron: un plantel laboral que no tenía las habilidades técnicas requeridas para realizar el trabajo, la falta de entrega a tiempo de hardware u otros equipos, una sala de control con riesgo de inundación y muchos otros. Los riesgos varían con cada proyecto pero se debe identificar lo antes posible los riesgos del proyecto en particular. Se debe planificar para evitar los riesgos o, si los riesgos no pueden ser evitados, para mitigar su impacto en el proyecto en caso de que efectivamente ocurra. Esto se conoce como gestión del riego (risk management). Usted no controla todos los riesgos porque estos pueden ser muchos y no todos tienen el mismo impacto.
Entonces, identifique todos los riesgos, estime las probabilidades de que ocurran cada uno:
1= no probable;
2= posible;
3= muy probable.
Luego estime su impacto en el proyecto
1= bajo;
2= medio;
3= alto.
Luego multiplique ambos números para tener un factor de riesgo. Los factores de riego alto indican los riesgos más severos y, por lo tanto, las situaciones más problemáticas. Gestiones los 10 con los mayores factores de riesgo. Revise constantemente los riesgos y esté alerta por nuevos que pudieran surgir pues tienen la manía de aparecer cuando menos los esperamos. No gestionar los riesgos eficientemente es otra de las causas frecuentes de fracaso de los proyectos.
En conclusión
El seguimiento de estas mejores prácticas no puede garantizarle el éxito de su proyecto pero le dará una mejor chance de éxito. En cambio, el descuido de estas prácticas muy probablemente llevará su proyecto al fracaso.
viernes, mayo 09, 2008
LA REINA PEPIADA
Es la arepa más famosa del país. Su receta original dice que es una tostada rellena de pollo guisado y luego horneado, acompañado de lonjas de aguacate y granos de petit pois.
Actualmente, los establecimientos la rellenan con ensalada de gallina, mayonesa y aguacate. Su creador aún está vivo, se llama Heriberto Álvarez, tiene 83 años y es nativo de Las Araujas, una población del estado Trujillo. 'La autoría de la Reina Pepiada no es sólo mía sino también de mis seis hermanos ya fallecidos y, por supuesto, de mi ingeniosa madre: María de los Santos Álvarez, que en paz descanse. Todo comenzó cuando mi papá murió, estando nosotros muy jóvenes. Mi mamá nos trasladó desde Trujillo para Caracas en un camión de estacas. Nos instalamos en la Esquina de Cola e' Pato, en El Guarataro. Allí montamos un negocio de empanadas. Se hicieron tan famosas que la gente se venía desde El Paraíso, expresamente, a probarlas. Como nos fue tan bien pudimos abrir otro local de Maderero a Bucare, cerca de la Plaza Miranda. Mis hermanos y yo le pusimos El Chance. Fue allí donde vendimos las primeras tostadas. Nuestro primer cliente se acercó a las 8:30 de la mañana, en octubre del año 49. Nos preguntó: 'Muchachos, ¿qué es eso de tostadas?'. Le explicamos que así se le decía a la arepa rellenita en Trujillo. Pidió una de queso de mano y se la devoró gustosamente. En ese momento se llamaba Alfredo Sánchez, vivía a una cuadra del negocio y era un aficionado al canto. Después se convirtió en Alfredo Sadel. Imagínese qué suerte nos dio ese señor de ser el primero que se comiera una de nuestras arepas'.
El origen del nombre 'Con el tiempo fuimos creciendo y, en el año 55, abrimos Los Hermanos Álvarez en La Gran Avenida, la que comunica Plaza Venezuela con Sabana Grande. Estábamos en un punto estratégico, porque teníamos al lado la hermosa floristería de las hermanas Belloso y un negocio muy visitado que se llamaba Todo París. Nuestros clientes fijos eran Aquiles Nazoa, Oscar Yanes, Billo Frómeta y Abelardo Raidi, entre otros. Ese mismo año, la señorita Susana Duijm ganó el Miss Mundo. Para rendirle homenaje, vestimos de reina a una de nuestras sobrinas, que tenía apenas 12 años. La sentamos como en un altarcito para que la gente la viera en el establecimiento. Entonces pasó un señor y nos preguntó por qué teníamos a esa niña allí. Le explicamos que era un homenaje a la nueva soberana de la belleza. Nos dijo: '¡Pero si yo soy el papá de Susana! Se las voy a traer para acá'. Y así fue. Un viernes, como a las 10:00 de la noche, se apareció la señorita Susana con su papá. Yo le di una tostada en sus manos y le dije: 'Mire, esta tostadita se la preparó mi mamá especialmente y se va a llamar La Reina, así como lo es usted'. Ella me dijo: 'Muchas gracias, mijo', y se la comió con un juguito. Y como en esa época, a las mujeres de buenas curvas, así como Susana, se les llamaba 'pepiadas', le pusimos ese apellido a la arepa. Mantuvimos el negocio hasta el año 68. Otro que nos promocionó incondicionalmente fue Renny Ottolina. ¡Cómo se portó ese señor con nosotros!'.
Sobre la preparación original
Se amasaba muy bien la mezcla y se le incorporaba una cucharadita de mantequilla. En aquella época se conseguía la marca Alfa, que era muy buena y salía barata. Así, la masa adquiría una textura más flexible y perdurable. Una vez que se les daba forma, las arepas iban al budare por cinco minutos, luego al fogón hasta que se les levantaba la conchita, lo cual indicaba que estaban listas. El relleno, originalmente, es un pollo macerado: mi mamá primero lo sancochaba y le ponía bastante aliño y lo dejaba hasta el día siguiente en la nevera. Después lo horneaba y posteriormente era que le sacaba las lonjitas para rellenar la arepa. Una ocurrencia de ella fue ponerle aguacate. Y como en el negocio teníamos petit pois, porque a la gente le encantaba, entonces los añadimos a la arepa'.
Alrededor del reinado
Después de La Reina vino otra arepa que también se hizo famosa. Era La Multisápida. La llamamos así porque Rómulo Betancourt hablaba, en los cincuenta, del surgimiento de una política multisápida. Queríamos hacer alusión a algo que estaba sobre el tapete. La nuestra tenía un poquito de queso, otro poquito de chicharrón, otro de pollo… Bien bonita, eso sí. No menos famosa fue La Prohibitiva. Era una tostada rellena de caviar, un invento de uno de mis hermanos como estrategia de ventas. La Reina costaba un bolívar y la gente se quejaba de que era muy cara, ya que las demás no pasaban de real y medio o real y cuartillo.
Entonces pusimos La Prohibitiva a 27 bolívares para que La Reina luciera mucho más barata. Pero el venezolano siempre ha sido muy pantallero. Nunca faltaba alguno que llegara y dijera a todo gañote: '¡Álvarez, dame una prohibitiva!', y en secreto te susurraba: 'de queso de mano'. Todo era para aparentar que podían pagar una cosa que nunca se vendió. Otro de nuestros productos principales lo llamamos 'Sistema Nervioso'. No era más que el mondongo. Le pusimos así por un borrachito maracucho que siempre nos visitaba y pedía: 'Dame un nervioso'. Según él, era lo único que le quitaba el malestar. Pero el cliente, quizás, más importante que tuvimos fue el señor Luis Caballero Mejías. Una noche se presentó con una bolsita de harina y nos dijo: 'Muchachos yo preparé esta mezcla a ver si las arepas me quedan igual a las de ustedes'. Nos pidió que la probáramos y nos explicó que eran dos kilos de maíz, primero sancochados, luego molidos y posteriormente secados. Nos fue muy bien con esa mezcla. Y cómo no, si lo que nos estaba dando era la fórmula de la harina pan. Un día se presentó un señor llamado Lorenzo Mendoza y le compró la receta. Lo demás es historia'.
Actualmente, los establecimientos la rellenan con ensalada de gallina, mayonesa y aguacate. Su creador aún está vivo, se llama Heriberto Álvarez, tiene 83 años y es nativo de Las Araujas, una población del estado Trujillo. 'La autoría de la Reina Pepiada no es sólo mía sino también de mis seis hermanos ya fallecidos y, por supuesto, de mi ingeniosa madre: María de los Santos Álvarez, que en paz descanse. Todo comenzó cuando mi papá murió, estando nosotros muy jóvenes. Mi mamá nos trasladó desde Trujillo para Caracas en un camión de estacas. Nos instalamos en la Esquina de Cola e' Pato, en El Guarataro. Allí montamos un negocio de empanadas. Se hicieron tan famosas que la gente se venía desde El Paraíso, expresamente, a probarlas. Como nos fue tan bien pudimos abrir otro local de Maderero a Bucare, cerca de la Plaza Miranda. Mis hermanos y yo le pusimos El Chance. Fue allí donde vendimos las primeras tostadas. Nuestro primer cliente se acercó a las 8:30 de la mañana, en octubre del año 49. Nos preguntó: 'Muchachos, ¿qué es eso de tostadas?'. Le explicamos que así se le decía a la arepa rellenita en Trujillo. Pidió una de queso de mano y se la devoró gustosamente. En ese momento se llamaba Alfredo Sánchez, vivía a una cuadra del negocio y era un aficionado al canto. Después se convirtió en Alfredo Sadel. Imagínese qué suerte nos dio ese señor de ser el primero que se comiera una de nuestras arepas'.
El origen del nombre 'Con el tiempo fuimos creciendo y, en el año 55, abrimos Los Hermanos Álvarez en La Gran Avenida, la que comunica Plaza Venezuela con Sabana Grande. Estábamos en un punto estratégico, porque teníamos al lado la hermosa floristería de las hermanas Belloso y un negocio muy visitado que se llamaba Todo París. Nuestros clientes fijos eran Aquiles Nazoa, Oscar Yanes, Billo Frómeta y Abelardo Raidi, entre otros. Ese mismo año, la señorita Susana Duijm ganó el Miss Mundo. Para rendirle homenaje, vestimos de reina a una de nuestras sobrinas, que tenía apenas 12 años. La sentamos como en un altarcito para que la gente la viera en el establecimiento. Entonces pasó un señor y nos preguntó por qué teníamos a esa niña allí. Le explicamos que era un homenaje a la nueva soberana de la belleza. Nos dijo: '¡Pero si yo soy el papá de Susana! Se las voy a traer para acá'. Y así fue. Un viernes, como a las 10:00 de la noche, se apareció la señorita Susana con su papá. Yo le di una tostada en sus manos y le dije: 'Mire, esta tostadita se la preparó mi mamá especialmente y se va a llamar La Reina, así como lo es usted'. Ella me dijo: 'Muchas gracias, mijo', y se la comió con un juguito. Y como en esa época, a las mujeres de buenas curvas, así como Susana, se les llamaba 'pepiadas', le pusimos ese apellido a la arepa. Mantuvimos el negocio hasta el año 68. Otro que nos promocionó incondicionalmente fue Renny Ottolina. ¡Cómo se portó ese señor con nosotros!'.
Sobre la preparación original
Se amasaba muy bien la mezcla y se le incorporaba una cucharadita de mantequilla. En aquella época se conseguía la marca Alfa, que era muy buena y salía barata. Así, la masa adquiría una textura más flexible y perdurable. Una vez que se les daba forma, las arepas iban al budare por cinco minutos, luego al fogón hasta que se les levantaba la conchita, lo cual indicaba que estaban listas. El relleno, originalmente, es un pollo macerado: mi mamá primero lo sancochaba y le ponía bastante aliño y lo dejaba hasta el día siguiente en la nevera. Después lo horneaba y posteriormente era que le sacaba las lonjitas para rellenar la arepa. Una ocurrencia de ella fue ponerle aguacate. Y como en el negocio teníamos petit pois, porque a la gente le encantaba, entonces los añadimos a la arepa'.
Alrededor del reinado
Después de La Reina vino otra arepa que también se hizo famosa. Era La Multisápida. La llamamos así porque Rómulo Betancourt hablaba, en los cincuenta, del surgimiento de una política multisápida. Queríamos hacer alusión a algo que estaba sobre el tapete. La nuestra tenía un poquito de queso, otro poquito de chicharrón, otro de pollo… Bien bonita, eso sí. No menos famosa fue La Prohibitiva. Era una tostada rellena de caviar, un invento de uno de mis hermanos como estrategia de ventas. La Reina costaba un bolívar y la gente se quejaba de que era muy cara, ya que las demás no pasaban de real y medio o real y cuartillo.
Entonces pusimos La Prohibitiva a 27 bolívares para que La Reina luciera mucho más barata. Pero el venezolano siempre ha sido muy pantallero. Nunca faltaba alguno que llegara y dijera a todo gañote: '¡Álvarez, dame una prohibitiva!', y en secreto te susurraba: 'de queso de mano'. Todo era para aparentar que podían pagar una cosa que nunca se vendió. Otro de nuestros productos principales lo llamamos 'Sistema Nervioso'. No era más que el mondongo. Le pusimos así por un borrachito maracucho que siempre nos visitaba y pedía: 'Dame un nervioso'. Según él, era lo único que le quitaba el malestar. Pero el cliente, quizás, más importante que tuvimos fue el señor Luis Caballero Mejías. Una noche se presentó con una bolsita de harina y nos dijo: 'Muchachos yo preparé esta mezcla a ver si las arepas me quedan igual a las de ustedes'. Nos pidió que la probáramos y nos explicó que eran dos kilos de maíz, primero sancochados, luego molidos y posteriormente secados. Nos fue muy bien con esa mezcla. Y cómo no, si lo que nos estaba dando era la fórmula de la harina pan. Un día se presentó un señor llamado Lorenzo Mendoza y le compró la receta. Lo demás es historia'.
sábado, mayo 03, 2008
Seguid hambrientos. Seguid Alocados. Steve Jobs
Claudia Artiles, amiga y miembro de esta comunkidad nos ha enviado este video que es una verdadera joya. Lo presenta Steve Jobs (creador de Apple, Pixar y NeXT) en un acto de graduación de Stanford, cuenta sobre su vida y nos ofrece tres historias para reflexionar y no olvidar.
Claudia me cuenta que lloró al ver el video. Yo también lloré. Como dice, "no es lo mismo leer el discurso que ver a Steve Jobs dándolo"
http://video.google.com/videoplay?docid=3014637678488153340+
Claudia me cuenta que lloró al ver el video. Yo también lloré. Como dice, "no es lo mismo leer el discurso que ver a Steve Jobs dándolo"
http://video.google.com/videoplay?docid=3014637678488153340+
Paul Potts, un sueño hecho realidad - ganador de Britain's Got Talent
Amigos, no dejen por favor de entrar a los enlaces que les coloco a continuación.
El cuento me lo envió Cathy Ramos y es así:
Paul Potts es un vendedor de celulares que se inscribió para participar en el American Idol Británico (se llama Britain's Got Talent) y ganó, pero la calidad y potencia de su voz (canta ópera) es preciosa.
En los enlaces que les presento pueden ver la secuencia:
- la primera vez que se presenta (con un traje horrible) y la cara primero de fastidio del jurado y luego de asombro cuando escuchan esa maravilla.
http://www.youtube.com/watch?v=1k08yxu57NA
- la competencia semifinal donde canta la canción Con té Partiró, que hizo famoso a Andrea Bocelli http://www.youtube.com/watch?v=rDB9zwlXrB8&eurl
- la competencia final donde nuevamente canta la canción que cantó en su primera presentación "Nessun Dorma" (Que nadie duerma), y es maravilloso.
http://www.youtube.com/watch?v=K_5W4t_CBzg&eur
Es el tipo de historia que te hace sonreir y creer que los sueños se pueden hacer realidad.
El cuento me lo envió Cathy Ramos y es así:
Paul Potts es un vendedor de celulares que se inscribió para participar en el American Idol Británico (se llama Britain's Got Talent) y ganó, pero la calidad y potencia de su voz (canta ópera) es preciosa.
En los enlaces que les presento pueden ver la secuencia:
- la primera vez que se presenta (con un traje horrible) y la cara primero de fastidio del jurado y luego de asombro cuando escuchan esa maravilla.
http://www.youtube.com/watch?v=1k08yxu57NA
- la competencia semifinal donde canta la canción Con té Partiró, que hizo famoso a Andrea Bocelli http://www.youtube.com/watch?v=rDB9zwlXrB8&eurl
- la competencia final donde nuevamente canta la canción que cantó en su primera presentación "Nessun Dorma" (Que nadie duerma), y es maravilloso.
http://www.youtube.com/watch?v=K_5W4t_CBzg&eur
Es el tipo de historia que te hace sonreir y creer que los sueños se pueden hacer realidad.
Más allá de la Cumbre - "Lo mejor que puedo hacer con la muerte, es tratar de aprovechar la vida" José Antonio Delgado
El pasado 18 de enero fue la premiere del documental "Más allá de la Cumbre" sobre el alpinista venezolano José Antonio Delgado quién en el 2006 queda atrapado en una tormenta de nieve después de alcanzar la cumbre del Nanga Parbat (uno de los 8mil, como le dicen) y como muestra Rayma en su caricatura, hace su escalada final hacia una nube.
Vale la pena ver la película. Es maravilloso escuchar a José Antonio Delgado y su filosofía de vida, escuchar a sus hijos leyendo el cuento que había escrito, ver a su esposa y sentir el amor y la conexión que había entre ellos. El documental no pretende ser un drama, aunque se siente por supuesto la tristeza de las conversaciones, la angustia y desesperación porque José Antonio no baja y no lo van a buscar......, en fin.
Tuve la oportunidad de entrevistar a Frida Ayala luego de ver la película. Los invito a escuchar a este "palo de mujer". Es una persona a admirar. Escuchen la entrevista que es muy interesante.
Primer libro de Mafalda en japonés
Esta información me la envió Juan Marquez. Conozco varios seguidores de Mafalda, por lo que pensé que les gustaría conocer esta información: Japón celebra el 75 cumpleaños de Quino con la publicación del primer libro de Mafalda Tokio, 20 jul (EFE).- Japón se suma a las celebraciones del 75 cumpleaños del humorista gráfico argentino Quino con la publicación, por primera vez en el país del cómic manga, de un libro de tiras de la "niña terrible" Mafalda, su personaje más conocido. El libro, bajo el nombre "Mafalda: ¿Quién es malo?", recoge en 174 páginas una selección de viñetas regadas con los agudos comentarios de su protagonista infantil, que tras su ingenua apariencia de tebeo esconde reflexiones sobre el mundo. La edición de esta obra ha corrido a cargo en Japón de la pequeña editorial local Elephant Publishing, que lanzó una primera edición de 3.000 unidades el pasado 30 de mayo, a un precio de 1.680 yenes, unos 14 dólares, 10 euros, y que se encuentra disponible en las principales librerías de todo el país, así como a través de Internet. "Leí el libro y me encantó", aseguró en declaraciones a EFE Ryoji Sakuta, representante de la editorial Elephant Publishing, y añadió a continuación que, después de leerlo, le extrañó que ninguna editorial nipona se hubiese animado antes a publicar las andanzas de Mafalda para Japón, un mercado especialmente receptivo a los cómic. En 2005, se vendieron en Japón 1.348 millones de cómics, más de diez unidades por habitante, que supusieron 502.300 millones de yenes, unos 4.185 millones de dólares, 3.000 millones de euros, según las cifras que maneja Jetro, la agencia nipona para la promoción del comercio exterior. "La traductora Noriko Izumi me trajo el libro, porque lo había leído en italiano y le había gustado mucho", explicó Ryoji Sakuta, "y yo le pedí que me escribiese un resumen en japonés y me convenció". El representante de esta editorial considera además que, a pesar de que han pasado más de cuatro décadas desde que empezaron a publicarse en la revista argentina Leoplán, las tiras de Quino abordan temas que están de actualidad. "Aunque la sociedad en la que vive Mafalda es diferente a la actual, sus historias tratan muchos temas muy comunes en la actualidad, como por ejemplo la guerra. Entonces era la guerra de Vietnam, ahora existen otros conflictos similares", destacó Ryoji Sakuta. Esta punta de lanza editorial de Mafalda en Japón ha sido traducida del italiano, aunque según la editorial, en las ocasiones en que ésta versión difiere de la original, se ha optado por la traducción del español. Japón sigue así la estela que abrieron hace ya décadas los países latinoamericanos y España, editando las viñetas de Mafalda, que continuó luego extendiéndose por Europa, y que en los últimos años está alcanzando a países tan dispares como China, Grecia, Corea y Finlandia. La editorial japonesa, en señal de complicidad, entregó uno de los ejemplares de la primera edición en la Embajada de Argentina en Japón, y la representación diplomática de este país se aprestó a colaborar en la promoción de la primera obra de Quino traducida al japonés. De todas formas, Elephant Publishing, quiere introducir al más conocido personaje de Quino poco a poco y, por el momento, no tiene previsto iniciar otro proyecto editorial para dar a conocer en Japón los comentarios de política internacional de Mafalda, los agobios de Felipe con sus tareas escolares o la obsesión de Manolito por el dinero.
"Invita un Tiburón a tu tanque y descubre que tan lejos realmente puedes llegar'.
Los japoneses siempre han gustado del pescado fresco, pero las aguas cercanas a Japón no han tenido peces por décadas. Así que, para alimentar a la población japonesa, los barcos pesqueros fueron fabricados más grandes y potentes para poder ir mar adentro, todavía más lejos; ya que antes el viaje redondo tomaba varios días y al llegar el pescado al mercado, ya no estaba fresco.
A los japoneses no les gusta el sabor del pescado cuando no es fresco... Y para resolver este problema, las compañías pesqueras instalaron congeladores en los barcos pesqueros. Sin embargo, los japoneses pudieron percibir la diferencia y no les gustó el sabor de pescado congelado y a consecuencia de esto, se tenía que vender más barato.
Así que las compañías pesqueras tomaron la determinación de instalar tanques para mantener vivos a los peces en los barcos pesqueros; así podían pescar peces, meterlos en los tanques y mantenerlos vivos hasta llegar a la costa de Japón. Aunque se notó que después de un tiempo, los peces dejaban de moverse en el tanque. Estaban 'aburridos' y cansados pero vivos y también notaron la diferencia del sabor. Porque cuando los peces dejan de moverse pierden el sabor 'fresco-fresco'.
Tan pronto como alcanzas tus metas; empiezas una nueva empresa; pagas tus deudas; encuentras una pareja; o lo que sea, pierdes la pasión. Ya no necesitas esforzarte tanto, así que sólo te relajas. Experimentas el mismo problema que las personas que se ganan la lotería; o el de aquellas personas que heredan mucho dinero y que nunca maduran; o el de las personas que se quedan en casa y se hacen adictos a los medicamentos para la depresión o la ansiedad.
Ya lo dijo L. Ron Hubbard en su libro 'Los beneficios de los desafíos': 'Las personas prosperan, extrañamente más, sólo cuando hay desafíos en su medio ambiente. Mientras más inteligente, persistente y competente seas, más disfrutas un buen problema. Si tus desafíos son del tamaño correcto, y si poco a poco vas conquistando esos desafíos, te sientes feliz. Piensas en tus desafíos y te sientes con energía. Te emociona intentar nuevas soluciones. Te diviertes, te sientes vivo! Y así es como los peces se mantienen vivos y mantienen su fresco sabor.
Por ello, ahora las compañías pesqueras ponen a los peces dentro de los tanques en los botes pesqueros, pero... ponen también... ¡Un TIBURÓN pequeño! ¡Y claro que el tiburón se come algunos peces!, pero los demás llegan muy, pero muy 'vivos' ya que los peces son desafiados. Tienen que nadar durante el trayecto dentro del tanque para mantenerse vivos.
Consejo: En lugar de evitar los desafíos, brinca hacia ellos y dales una paliza. Disfruta el juego. Si tus desafíos son muy grandes o son demasiados, nunca te rindas. El fracaso te cansará más. Mejor, reorganízate. Encuentra la determinación, la información, el conocimiento y la ayuda que requieras. Cuando alcances tus metas, proponte otras metas mayores. Una vez que satisfagas tus metas familiares, busca alcanzar las metas de tu grupo, tu comunidad, hasta de la humanidad completa. Nunca crees el éxito para luego acostarte sobre él.
Así que, 'invita un Tiburón a tu tanque y descubre que tan lejos realmente puedes llegar'.
A los japoneses no les gusta el sabor del pescado cuando no es fresco... Y para resolver este problema, las compañías pesqueras instalaron congeladores en los barcos pesqueros. Sin embargo, los japoneses pudieron percibir la diferencia y no les gustó el sabor de pescado congelado y a consecuencia de esto, se tenía que vender más barato.
Así que las compañías pesqueras tomaron la determinación de instalar tanques para mantener vivos a los peces en los barcos pesqueros; así podían pescar peces, meterlos en los tanques y mantenerlos vivos hasta llegar a la costa de Japón. Aunque se notó que después de un tiempo, los peces dejaban de moverse en el tanque. Estaban 'aburridos' y cansados pero vivos y también notaron la diferencia del sabor. Porque cuando los peces dejan de moverse pierden el sabor 'fresco-fresco'.
Tan pronto como alcanzas tus metas; empiezas una nueva empresa; pagas tus deudas; encuentras una pareja; o lo que sea, pierdes la pasión. Ya no necesitas esforzarte tanto, así que sólo te relajas. Experimentas el mismo problema que las personas que se ganan la lotería; o el de aquellas personas que heredan mucho dinero y que nunca maduran; o el de las personas que se quedan en casa y se hacen adictos a los medicamentos para la depresión o la ansiedad.
Ya lo dijo L. Ron Hubbard en su libro 'Los beneficios de los desafíos': 'Las personas prosperan, extrañamente más, sólo cuando hay desafíos en su medio ambiente. Mientras más inteligente, persistente y competente seas, más disfrutas un buen problema. Si tus desafíos son del tamaño correcto, y si poco a poco vas conquistando esos desafíos, te sientes feliz. Piensas en tus desafíos y te sientes con energía. Te emociona intentar nuevas soluciones. Te diviertes, te sientes vivo! Y así es como los peces se mantienen vivos y mantienen su fresco sabor.
Por ello, ahora las compañías pesqueras ponen a los peces dentro de los tanques en los botes pesqueros, pero... ponen también... ¡Un TIBURÓN pequeño! ¡Y claro que el tiburón se come algunos peces!, pero los demás llegan muy, pero muy 'vivos' ya que los peces son desafiados. Tienen que nadar durante el trayecto dentro del tanque para mantenerse vivos.
Consejo: En lugar de evitar los desafíos, brinca hacia ellos y dales una paliza. Disfruta el juego. Si tus desafíos son muy grandes o son demasiados, nunca te rindas. El fracaso te cansará más. Mejor, reorganízate. Encuentra la determinación, la información, el conocimiento y la ayuda que requieras. Cuando alcances tus metas, proponte otras metas mayores. Una vez que satisfagas tus metas familiares, busca alcanzar las metas de tu grupo, tu comunidad, hasta de la humanidad completa. Nunca crees el éxito para luego acostarte sobre él.
Así que, 'invita un Tiburón a tu tanque y descubre que tan lejos realmente puedes llegar'.
sábado, septiembre 29, 2007
500 años de retratos femeninos en el arte
Claudia Artiles, buena amiga y miembro de esta comunidad nos envía este video de you tube donde se presenta los cambios en la imagen femenina en el arte occidental. Está muy bien hecho. Permitan que el video cargue para que vean la transformación de los rostros sin interrupción. Espero les guste.
http://www.youtube.com/watch?v=nUDIoN-_Hxs
http://www.youtube.com/watch?v=nUDIoN-_Hxs
Hace poco tiempo la fundación New 7 Wonders estaba invitando a votar por Internet para seleccionar las 7 nuevas maravillas del mundo. Los resultados de las votaciones por Internet y por SMS fueron los siguientes: La Gran Muralla China El Cristo Redentor de Río de Janeiro La "Ciudad Roja" de Petra (Jordania) Las ruinas de Machu-Picchu (Perú) La pirámide maya de Chichén Itzá (México) El Coliseo de Roma y El Taj Mahal de la India Pueden ver excelentes fotos de estas maravillas en: http://news.nationalgeographic.com/news/2007/07/photogalleries/seven-wonders/index.html?source=G1915&kwid=new%20seven%20wonders812829565
martes, febrero 20, 2007
Cómo evolucionará el mundo de la información?
Manuel Ortíz nos envía este interesante enlace que describe "como va a evolucionar el mundo de la información, de aquí al año 2015. Dura como 15 minutos, pero vale la pena verlo." http://www.unabvirtual.edu.co/epic
AÑO NUEVO, ESPACIO NUEVOOOOOO...!!!
Recibí este éscrito los primeros días de este año y me pareció apropiado incluirlo en la primera edición de Quebuenaidea del 2007. Que todos tengan un excelente 2007!
Si tiene el hábito de juntar objetos inútiles en este momento, creyendo que un día (no sabe cuando) podrá precisar de ellos... Si tiene hábito de guardar ropa, zapatos, muebles, utensilios domésticos y otras cosas del hogar que ya no usa hace bastante tiempo. Y, dentro suyo...? Entonces tiene el hábito de guardar broncas, resentimientos, tristezas y miedos.
Esto es reflejo de antiprosperidad.
Es preciso crear un espacio, un vacío, para que las cosas nuevas lleguen a su vida. Es preciso eliminar lo que es inútil en usted y en su vida, para que la prosperidad venga. Es la fuerza de ese vacío que absorberá y atraerá todo lo que usted desea. Mientras usted esté material o emocionalmente cargando cosas viejas e inútiles, no habrá espacio abierto para nuevas oportunidades. Los bienes precisan circular.
Limpie los cajones, los closets, la cocina, el cuarto del fondo, el garaje, elimine todo lo que usted no usa más. La actitud de guardar un montón de cosas inútiles amarra su vida.
No son los objetos guardados que estancan su vida, sino el significado de la actitud de guardar. Cuando se guarda, se considera la posibilidad de falta, de carencia. Es creer que mañana podrá faltar, y usted no tendrá medios de proveer sus necesidades.
Con esa postura, usted está enviando dos mensajes para su cerebro y para su vida:
Primero: usted no confía en el mañana. y,
Segundo: usted cree que lo nuevo y lo mejor no son para usted, ya que se alegra con guardar cosas viejas e inútiles. que tal? Deshágase de lo que perdió el color y el brillo y deje entrar lo nuevo en su casa y. dentro suyo!
AÑO NUEVO, ESPACIO NUEVOOOOOO...!!! Limpiemos el subconsciente y aceptemos la llegada de situaciones nuevas a nuestra vida
Si tiene el hábito de juntar objetos inútiles en este momento, creyendo que un día (no sabe cuando) podrá precisar de ellos... Si tiene hábito de guardar ropa, zapatos, muebles, utensilios domésticos y otras cosas del hogar que ya no usa hace bastante tiempo. Y, dentro suyo...? Entonces tiene el hábito de guardar broncas, resentimientos, tristezas y miedos.
Esto es reflejo de antiprosperidad.
Es preciso crear un espacio, un vacío, para que las cosas nuevas lleguen a su vida. Es preciso eliminar lo que es inútil en usted y en su vida, para que la prosperidad venga. Es la fuerza de ese vacío que absorberá y atraerá todo lo que usted desea. Mientras usted esté material o emocionalmente cargando cosas viejas e inútiles, no habrá espacio abierto para nuevas oportunidades. Los bienes precisan circular.
Limpie los cajones, los closets, la cocina, el cuarto del fondo, el garaje, elimine todo lo que usted no usa más. La actitud de guardar un montón de cosas inútiles amarra su vida.
No son los objetos guardados que estancan su vida, sino el significado de la actitud de guardar. Cuando se guarda, se considera la posibilidad de falta, de carencia. Es creer que mañana podrá faltar, y usted no tendrá medios de proveer sus necesidades.
Con esa postura, usted está enviando dos mensajes para su cerebro y para su vida:
Primero: usted no confía en el mañana. y,
Segundo: usted cree que lo nuevo y lo mejor no son para usted, ya que se alegra con guardar cosas viejas e inútiles. que tal? Deshágase de lo que perdió el color y el brillo y deje entrar lo nuevo en su casa y. dentro suyo!
AÑO NUEVO, ESPACIO NUEVOOOOOO...!!! Limpiemos el subconsciente y aceptemos la llegada de situaciones nuevas a nuestra vida
sábado, octubre 21, 2006
Lunes de Muerte Súbita
Lunes de muerte súbita escrito por DANIEL RICARDO HERNANDEZ - EL UNIVERSAL /Lunes 14 de Agosto de 2006
Es muy frecuente que los venezolanos perezcan por muerte súbita (o pérdida del pulso, la respiración y la conciencia de manera repentina e inesperada) los días lunes por la mañana, especialmente aquellos que sufren de enfermedades coronarias.Así lo demuestra el estudio "Ritmo circadiano de la muerte súbita en Venezuela" según el cual cada treinta minutos se pierde una vida en el país por esa causa, aunque es más frecuente que ocurra durante el primer día de la semana. Esto es atribuido al lunes por representar un momento desagradable para muchas personas, pues deben regresar a trabajar y por ser la etapa cuando tienden a explotar todas las tensiones que el individuo viene arrastrando día a día. Iván Mendoza, profesor jefe de Cardiología Experimental del Instituto de Medicina Tropical de la UCV, y líder del informe, comentó que en 70% de los casos tratados en el estudio, la víctima estuvo sometida a emociones fuertes: "De esa proporción de fallecidos, 42% sufrieron ataques de rabia o ira, 30% estuvieron bajo la amenaza de algún peligro y 23% sufrieron la pérdida de algún ser querido o perdió a su pareja". El galeno añadió que "el problema es que la muerte súbita, equivalente a una tormenta eléctrica sobre el corazón, ya no es algo ligado a la vejez; ahora las mujeres de 30 a 50 años están aumentando las estadísticas, porque ellas están sometidas a dobles factores de riesgo como el estrés laboral y el que tiene que ver con la pareja y el hogar". Destacó, además, que 88% de los fallecidos padecían enfermedad coronaria.
Ataque certero - Mendoza subrayó que la rabia, detectada como principal catalizador de una muerte súbita, "sube la presión arterial, aumenta el colesterol malo y baja el bueno, favorece la formación de coágulos y de trombos, y provoca mayor tensión muscular". Advirtió que "generalmente ocurre el ataque durante las dos primeras horas de la rabieta, porque la sangre llega a ponerse muy pegajosa, o incluso días después, cuando se recuerda la razón y el momento en que se pasó por esa situación de ira". Como antídoto, el experto propuso "el perdón, porque es el mejor antihipertensivo; todo el mundo está en contacto con la rabia, pero el problema es qué hacemos con ella, cómo la canalizamos". Y la forma en la que el cardiólogo sugiere canalizar la ira pasa por "reconocer que se está bravo y saber que eso puede causar la muerte; calmarse, hacer mínimo tres respiraciones profundas, contar lentamente, imaginar algo agradable, salir a caminar, confrontar la situación unos minutos después, reírse de sí mismo, pensar en las consecuencias antes de actuar, asumir las responsabilidades y perdonar.
Estudio con honores - El estudio "Ritmo circadiano de la muerte súbita en Venezuela", fue presentado recientemente en Caracas y se hizo merecedor del primer lugar del Premio Nacional de Investigación, en el área de Cardiología, de la Sociedad Venezolana de Cardiología.El equipo El doctor Iván Mendoza, quien además es jefe de Cardiología del Instituto Urológico, hizo el estudio junto a sus colegas Juan Márquez, Francesca Misticchio, Federico Moleiro, Iván Méndez Brito y Alvaro Matheus.
Escala de peligro - El informe hace alusión a una escala de rabia parecida a la de Richter para calificar a movimientos telúricos que indica cuán grave puede llegar a ser la ira de la persona.
Alerta roja - De acuerdo con esa escala, que va del 1 al 7, a partir del número 5 existe el peligro. Allí hay enojo y tensión y el individuo aprieta puños y dientes; en 6 la persona puede llegar a golpear mesas o tirar puertas. Ya en 7 pierde el control, lanza objetos y lastima físicamente a los demás.
Este artículo me lo envió Miriam Osorio, amiga y miembro de esta comunidad, con su recomendación de publicarlo para beneficio de todos los miembros. El artículo fue escrito por Daniel Ricardo Hernández y salió publicado en El Universal. Mosca con los lunes!!
Es muy frecuente que los venezolanos perezcan por muerte súbita (o pérdida del pulso, la respiración y la conciencia de manera repentina e inesperada) los días lunes por la mañana, especialmente aquellos que sufren de enfermedades coronarias.Así lo demuestra el estudio "Ritmo circadiano de la muerte súbita en Venezuela" según el cual cada treinta minutos se pierde una vida en el país por esa causa, aunque es más frecuente que ocurra durante el primer día de la semana. Esto es atribuido al lunes por representar un momento desagradable para muchas personas, pues deben regresar a trabajar y por ser la etapa cuando tienden a explotar todas las tensiones que el individuo viene arrastrando día a día. Iván Mendoza, profesor jefe de Cardiología Experimental del Instituto de Medicina Tropical de la UCV, y líder del informe, comentó que en 70% de los casos tratados en el estudio, la víctima estuvo sometida a emociones fuertes: "De esa proporción de fallecidos, 42% sufrieron ataques de rabia o ira, 30% estuvieron bajo la amenaza de algún peligro y 23% sufrieron la pérdida de algún ser querido o perdió a su pareja". El galeno añadió que "el problema es que la muerte súbita, equivalente a una tormenta eléctrica sobre el corazón, ya no es algo ligado a la vejez; ahora las mujeres de 30 a 50 años están aumentando las estadísticas, porque ellas están sometidas a dobles factores de riesgo como el estrés laboral y el que tiene que ver con la pareja y el hogar". Destacó, además, que 88% de los fallecidos padecían enfermedad coronaria.
Ataque certero - Mendoza subrayó que la rabia, detectada como principal catalizador de una muerte súbita, "sube la presión arterial, aumenta el colesterol malo y baja el bueno, favorece la formación de coágulos y de trombos, y provoca mayor tensión muscular". Advirtió que "generalmente ocurre el ataque durante las dos primeras horas de la rabieta, porque la sangre llega a ponerse muy pegajosa, o incluso días después, cuando se recuerda la razón y el momento en que se pasó por esa situación de ira". Como antídoto, el experto propuso "el perdón, porque es el mejor antihipertensivo; todo el mundo está en contacto con la rabia, pero el problema es qué hacemos con ella, cómo la canalizamos". Y la forma en la que el cardiólogo sugiere canalizar la ira pasa por "reconocer que se está bravo y saber que eso puede causar la muerte; calmarse, hacer mínimo tres respiraciones profundas, contar lentamente, imaginar algo agradable, salir a caminar, confrontar la situación unos minutos después, reírse de sí mismo, pensar en las consecuencias antes de actuar, asumir las responsabilidades y perdonar.
Estudio con honores - El estudio "Ritmo circadiano de la muerte súbita en Venezuela", fue presentado recientemente en Caracas y se hizo merecedor del primer lugar del Premio Nacional de Investigación, en el área de Cardiología, de la Sociedad Venezolana de Cardiología.El equipo El doctor Iván Mendoza, quien además es jefe de Cardiología del Instituto Urológico, hizo el estudio junto a sus colegas Juan Márquez, Francesca Misticchio, Federico Moleiro, Iván Méndez Brito y Alvaro Matheus.
Escala de peligro - El informe hace alusión a una escala de rabia parecida a la de Richter para calificar a movimientos telúricos que indica cuán grave puede llegar a ser la ira de la persona.
Alerta roja - De acuerdo con esa escala, que va del 1 al 7, a partir del número 5 existe el peligro. Allí hay enojo y tensión y el individuo aprieta puños y dientes; en 6 la persona puede llegar a golpear mesas o tirar puertas. Ya en 7 pierde el control, lanza objetos y lastima físicamente a los demás.
Este artículo me lo envió Miriam Osorio, amiga y miembro de esta comunidad, con su recomendación de publicarlo para beneficio de todos los miembros. El artículo fue escrito por Daniel Ricardo Hernández y salió publicado en El Universal. Mosca con los lunes!!
domingo, octubre 08, 2006
¿Líderes vigilantes u operativos? Los casos de Ford, Coca-Cola, Pepsi y otros
George Day y Paul Schoemaker, profesores de Gestión de Wharton, consideran que las recientes y sonoras penalidades sufridas por Ford Motor, Coca-Cola y Pepsi constituyen ejemplos claros de la diferencia entre liderazgo vigilante y gestión operativa.
Para explicar las diferencias, a partir de sus investigaciones publicadas en el libro Peripheral Vision: Detecting the Weak Signals That Will Make or Break Your Company (Visión periférica: detectando las débiles señales que ayudarán o acabarán con tu empresa), Day y Schoemaker han identificado cuatro rasgos del liderazgo: atención al exterior, capacidad conceptual, papel organizativo y horizonte temporal.
Los líderes vigilantes están más orientados al exterior: están abiertos a nuevas ideas, buscan puntos de vista diversos, prestan atención a una amplia variedad de fuentes y cultivan las amplias redes profesionales y sociales. Richard Branson, explica Day, es un ejemplo: El veterano inventor y promotor –que cuenta con 200 empresas de nueva creación en su haber-, está ahora desarrollando energías alternativas. El enfoque que adoptan los líderes operativos es más reducido, tienen menos interés en las opiniones externas y confinan sus redes al entorno familiar.
Bajo una previsión estratégica o conceptual, los líderes vigilantes son más imaginativos e “investigan los posibles efectos secundarios”, señala Day citando como ejemplo un consejero delegado que observó como China era elegida para albergar los Juegos Olímpicos en Beijing, en 2008, e inmediatamente empezó a considerar el impacto que tendría sobre los pedidos de acero y cemento. Los líderes vigilantes también se mueven bien en la incertidumbre y aprenden de sus fallos. Los líderes operativos son más predecibles, siguen centrados en las tareas que tengan entre manos, confían en sus experiencias del pasado e intentan evitar cometer fallos a cualquier costa.
En su papel organizativo, los líderes vigilantes son permisivos y visionarios, y crean un entorno que permite que la empresa explore otras áreas fuera de su objetivo principal; los líderes operativos son más controladores, se centran en la eficiencia y el recorte de costes y no exploran el potencial externo. Por último, el horizonte temporal de un líder vigilante es más amplio mientras el de un líder operativo es más corto.
En el caso de Ford, que recientemente anunciaba que quería incorporar como consejero delegado de la empresa a un antiguo ejecutivo de Boeing para sustituir a William Ford -que seguirá siendo presidente-, la falta de liderazgo vigilante ha sido evidente a la luz de los últimos esfuerzos para reducir el peso de los todoterrenos y las camionetas a favor de novedosos modelos híbridos como los fabricados por su rival Toyota, explica Day.
“Es fácil deducir por qué Ford ha sido adicta camionetas y todoterrenos. Son muy rentables y Ford sabe fabricarlos muy bien”, señala Day. Pero un líder vigilante en este sector no se habría equivocado en relación con el incremento del precio del petróleo, “algo que ha estado presente desde hace mucho tiempo en el horizonte. Y a pesar de que Ford fabrica un nuevo vehículo híbrido todoterreno muy bueno, ha llegado demasiado tarde. Toyota fue el primero en llegar en 1996 con su RAV4, seguido de Honda. Ford podría haber ocupado posiciones mucho antes”. Los híbridos, que de hecho son todoterrenos basados en los coches, son normalmente más ligeros, más silenciosos y de consumo más eficiente que los pesados todoterrenos basados en camionetas. Estos días se están vendiendo más modelos de todoterreno convencionales.
La alta directiva de Ford, dice Day, no tenía un “liderazgo vigilante, que en última instancia está relacionado con la anticipación de eventos, siendo capaz de ver antes que los demás qué es lo siguiente que va a pasar. Puedes estar seguro que Toyota ya está pensando en cómo será la próxima versión de sus coches”.
En cuanto a la decisión de la empresa de contratar como consejero delegado a Alan Mulally, Day sugiere que el cambio era necesario. “Era absurdo que William Ford tuviese tantas funciones y responsabilidades diferentes en la empresa después de que el antiguo consejero delegado Jacques Nasser fuese despedido en 2001. En los últimos años había algunos elementos de vigilancia en los resultados de Ford, pero a Nasser poco a poco le fueron enterrando todos los problemas surgidos en la empresa durante años. Si tenemos en cuenta las dos funciones principales del liderazgo de cualquier organización –liderazgo vigilante y operativo-, Ford no estaba haciendo ninguna de las dos adecuadamente porque Nasser tenía un exceso de carga”.
En lo que respecta a la bienvenida que tendrá Mulally cuando asuma su puesto el 1 de octubre, Day señala que el sector automovilístico “mira hacia dentro. Normalmente no incorpora, o acepta, a gente de fuera. Así que se avecinan tiempos de batalla. Alguien como Dieter Zetsche puede entrar en Chrysler y tener éxito porque es una persona del mundo del automóvil. Mulally tiene unas credenciales estupendas como especialista en cambiar la situación de las empresas y conoce grandes sistemas, pero se trata de funciones operativas: hacer recortes, reducciones, buscar eficiencias. Su papel vigilante resulta algo menos evidente”.
Mulally “intentará coger el mando de la empresa pero tendrá pocos grados de libertad. Pesemos en todas las cosas que ahogan hoy en día a Ford: pensiones, costes sanitarios, acuerdos sindicales, una red de comerciantes obstinados, baja productividad de muchas marcas, etc. Simplemente resolviendo estos temas Mulally tendrá bastante que hacer”.
Por otro lado, Mulally necesita tomar decisiones atrevidas, señala Day. “Pero encontramos que las crisis inminentes hacen desaparecer la visión periférica de la gente y también de las organizaciones; y limita los logros que puede alcanzar un líder vigilante. Cuando la supervivencia es un problema te centras en solucionar problemas y no tienes bien el tiempo o los recursos para vigilar nuevas oportunidades o para posicionar la empresa en el largo plazo. Toyota tiene visión periférica; Ford no. Paradójicamente algo que Mulally podría hacer es fomentar esa sensación de crisis para obligar a los accionistas con participaciones significativas a adoptar medidas dolorosas”.
Enzimas y vaqueros lavados a la piedra
Los artículos de prensa suelen ofrecer ejemplos de casos en que el liderazgo operativo prevaleció en momentos en que se necesitaba un liderazgo vigilante, dice Schoemaker, que es director de investigaciones del Mack Center for Technological Innovation de Wharton. Por ejemplo Schoemaker cita la mala gestión de la seguridad en el aeropuerto de Heathrow de Londres en agosto (“La amenaza de terrorismo no cayó del cielo”, dice), o como los líderes israelíes subestimaron la fuerza de Hezbollah en Líbano.
Pero también existen ejemplos en los que el liderazgo vigilante ha supuesto grandes cambios tanto para empresas como para consumidores. Schoemaker señala el caso de la empresa Novozymes, con sede en Dinamarca y líder global en enzimas industriales, que ha demostrado “la capacidad para cuestionar siempre las cosas y dar pie a refutar el sentido común”. Por ejemplo, la empresa sustituyó un montón de piedra pómez, tradicionalmente empleada al lavar los vaqueros a la piedra, por unos pocos gramos de enzimas. El uso de enzimas permitió a los productores textiles evitar tediosos procesos y minimizar el uso excesivo de sus lavadoras.
La empresa también vio que las semillas de maíz podían transformarse en alcohol de quemar sin manipular el almidón para iniciar la conversión. “Hasta ahora era considerado altamente especulativo y al menos económicamente no competitivo, pero la dirección de Novozymes fue en contra de las creencias tradicionales hasta que encontró una solución”, dice Schoemaker. “En menos de 18 meses se estableció un mercado que ahora promete superar los resultados del proceso convencional”.
Schoemaker también cita el ejemplo del fabricante de medicamentos holandés Organon (parte de Akzo-Nobel). Cuando la empresa estaba realizando pruebas clínicas para un nuevo antihistamínico, una secretaria responsable de registrar los voluntarios para sus chequeos médicos periódicos se dio cuenta de que algunos de ellos estaban sorprendentemente alegres. Después de transmitir sus observaciones a los responsables de las pruebas clínicas se autorizaron exploraciones en mayor detalle. Parece ser que todos los participantes “alegres” estaban bajo tratamiento, esto es, no pertenecían al grupo de control. Aunque el medicamento fracasó como remedio contra las alergias, demostró ser un tratamiento muy efectivo contra la depresión.
Y cuando hace años Bill Gates estaba visitando la página web de Google, se dio cuenta de que la empresa estaba buscando empleados con perfiles de ingenieros de software que no encajaban en el modelo empresarial de Google, dice Schoemaker. Gates percibió que esto podía ser una señal de que Google se estaba dirigiendo hacia otra área nueva y alertó en Microsoft de su descubrimiento. (Lo que de hecho ocurrió es que nadie fue detrás de Google y se convirtió en el líder dominante de las búsquedas de escritorio).
Los líderes operativos –aquellos que están centrados en el objetivo inmediato, son brillantes en temas de ejecución y persiguen objetivos claramente definidos-, podían ser efectivos hace varias décadas, dice Schoemaker, “pero a medida que nuestra sociedad es más compleja e intercultural, los problemas están más interrelacionados y los líderes también deben ser más globales”.
Simplemente analicemos en el actual fracaso de Coca-Cola y Pepsi en India.
Ignorando las señales
Cuando el Center for Science and the Environment de India anunciaba en agosto que los refrescos carbonatados de Coke y Pepsi contenían más de 24 veces los límites de pesticidas considerados seguros, “estas empresas globales se enfrentaron a una potencial crisis en un mercado emergente crucial -1.600 millones de dólares al año en refrescos- en el que Coca-Cola tenía el 60% de la cuota de mercado”, explica Schomaker citando cifras del artículo del New York Times publicado el 23 de agosto titulado "For Two Giants of Soft Drinks, a Crisis in a Crucial Market" (“Para dos gigantes de los refrescos, una crisis en un mercado crucial”). “Si fueses el líder, ¿cómo responderías teniendo en cuenta el resto de problemas operativos y estratégicos” que asimismo requieren tu atención?, preguntaba Schoemaker.
La respuesta que proporciona un liderazgo tradicional, señala Schoemaker, “consistiría en hacer un rápido estudio del problema: ¿es realmente un problema? En caso afirmativo, ¿es muy grave? ¿Podemos resolverlo pronto y de manera eficiente? ¿Podemos hacerlo solos o necesitamos ayuda?” En muchos sentidos Coca-Cola y Pepsi siguieron las indicaciones de un libro de texto sobre cómo gestionar una crisis, tal y como informa el artículo de Times: Crearon grupos con objetivos claros en Estados Unidos y la India para trabajar en las cuestiones técnicas, legales y de relaciones públicas; además, encargaron pruebas de laboratorio y esperaron a hacer declaraciones públicas hasta haber obtenido los resultados.
“Este enfoque tremendamente operativo fue, sin embargo, el enfoque equivocado”, dice Schoemaker. Según la historia del Times, las empresas se vieron atrapadas en temas técnicos, dieron respuestas defensivas frente a las acusaciones, y reclamaron cumplir los estándares internacionales de seguridad, estándares difíciles de validar. “En el proceso de resolución del problema perdieron de vista el peligro real: dañar la confianza del consumidor en un mercado emergente fundamental”, dice Schoemaker.
Por el contrario, un liderazgo vigilante ataja tanto los problemas específicos que se tenga entre manos como el contexto político y cultural en que se producen, añade Schoemaker. “Un líder vigilante se habría centrado en las siguientes señales: el refresco fue susceptible de prohibición parcial o total en múltiples Estados de la India; algunos líderes políticos consideraron esto como una oportunidad para explotar el sentimiento anti-occidental –en parte estimulado por la guerra en Irak y Líbano-, y los grupos medioambientales dieron publicidad al tema para promover su agenda anti-pesticidas”.
Asimismo, existían varios problemas culturales. Tal y como explicaba el artículo del Times, en India en el pasado los problemas estaban localizados en una ciudad o provincia, pero hoy en día los medios pueden convertir rápidamente un problema local en una obsesión nacional. Es más, en India normalmente el silencio se interpreta como culpa. “El modelo occidental de sin comentarios hasta tener datos o haber resuelto los problemas legales no es la respuesta adecuada en la India”, dice Schoemaker.
Day y Schoemaker también citan otros ejemplos, algunos extraídos del libro Peripheral Vision, en los que los líderes fueron incapaces de reconocer las señales de un mercado o cultura cambiante. Por ejemplo, el liderazgo en Mattel estaba centrado en recuperarse de la desastrosa adquisición del fabricante de software educativo The Learning Company, y por tanto no fue capaz de ver las transformaciones que se estaban produciendo en el mercado, como el abandono por parte de los jóvenes consumidores de las muñecas Barbie para abrazar las multiculturales Bratz.
Los autores citan otro ejemplo: el sector de la iluminación, incluyendo Philips Lighting, General Electric y Osram Silvana, juzgaron mal la popularidad del diodo LED (acrónimo inglés de Light Emitting Diode, ó diodo emisor de luz), que gracias a los grandes avances tecnológicos está a punto de cambiar el mercado de la iluminación, valorado en 15.000 millones de dólares, explican Day y Schoemaker. Pruebas: Las regulaciones federales estadounidenses obligan que todas las señales luminosas de tráfico emplean el diodo LED a finales de este año. El sector no se dio cuenta del surgimiento de los diodos LED porque estaba muy centrado en la caídas del precio medio de venta de sus bombillas tradicionales y en la reducción del mercado de bombillas de 2.900 millones en el año 2000 a 2.400 millones de dólares en 2003.
El hábito de hacer preguntas
En opinión de Day, los líderes vigilantes “pueden ver posibilidades en prácticamente cualquier cosa. Observemos a toda la gente que entra en las redes sociales. Fue debido tanto a la convergencia en tecnología como a la necesidad de la gente de comunicarse”. Los líderes verdaderamente vigilantes, añade, “son extremadamente necesarios en mercados muy volátiles, complejos y que cambian rápidamente, como por ejemplo el entretenimiento, los medios de comunicación o las telecomunicaciones; esto es, en todos los sectores convergentes”. A nadie sorprende que cuando “empezamos a preguntar a las gestoras de inversión, principalmente en fondos de inversión especulativos, cómo deciden en qué empresas invertir, su respuesta sea que evitan a líderes que actúan como directores operativos y se centran en líderes que tienen capacidad para encontrar situaciones en las que existe un significativo valor sin realizar y van a por él”.
El especial reto para los líderes es hacer preguntas y crear empresas que muestren determinado nivel de curiosidad sobre su entorno externo e interno, sostiene Day y Schoemaker. A partir de dicha afirmación surgen preguntas más allá del propio liderazgo, añade Schoemaker, “como qué tipo de proceso de planificación estratégica se emplea, cómo se comparte la información entre las fronteras organizativas, cómo se gestiona y supervisa el conocimiento y si existe una cultura de debate y preguntas. Los líderes tienen la costumbre de hacer preguntas –“¿Qué ocurrió inusual el pasado mes?, ¿Qué te sorprendió? ¿Qué es lo que te extrañó?-, que pueden conducir a resultados inesperados, como el descubrimiento del medicamento contra la depresión de Organon.
Los líderes vigilantes, añade Schoemaker, “buscan señales que no encajan con el actual enfoque y definición del problema. Crean un espacio mental y organizativo para ver lo que no está en el punto de mira ... En un experimento clásico se comprobó que la gente no se daba cuenta de la presencia de un gorila caminando por la pista de baloncesto porque se les dio instrucciones para que contasen la frecuencia con la que se pasaba la pelota. El simple objetivo de contar rebotes y pases limita tanto su visión que no llegan a ver al gorila. Esto es lo que ocurrió con Coca-Cola y Pepsi: no vieron al gorila en medio de problemas técnicos, legales y de relaciones públicas derivados de la acusación por pesticidas”.
Artículo enviado por José Gregorio González Rugeles, tomado de www.wharton.universia.net. José Gregorio fue alumno de Shoemaker.
Para explicar las diferencias, a partir de sus investigaciones publicadas en el libro Peripheral Vision: Detecting the Weak Signals That Will Make or Break Your Company (Visión periférica: detectando las débiles señales que ayudarán o acabarán con tu empresa), Day y Schoemaker han identificado cuatro rasgos del liderazgo: atención al exterior, capacidad conceptual, papel organizativo y horizonte temporal.
Los líderes vigilantes están más orientados al exterior: están abiertos a nuevas ideas, buscan puntos de vista diversos, prestan atención a una amplia variedad de fuentes y cultivan las amplias redes profesionales y sociales. Richard Branson, explica Day, es un ejemplo: El veterano inventor y promotor –que cuenta con 200 empresas de nueva creación en su haber-, está ahora desarrollando energías alternativas. El enfoque que adoptan los líderes operativos es más reducido, tienen menos interés en las opiniones externas y confinan sus redes al entorno familiar.
Bajo una previsión estratégica o conceptual, los líderes vigilantes son más imaginativos e “investigan los posibles efectos secundarios”, señala Day citando como ejemplo un consejero delegado que observó como China era elegida para albergar los Juegos Olímpicos en Beijing, en 2008, e inmediatamente empezó a considerar el impacto que tendría sobre los pedidos de acero y cemento. Los líderes vigilantes también se mueven bien en la incertidumbre y aprenden de sus fallos. Los líderes operativos son más predecibles, siguen centrados en las tareas que tengan entre manos, confían en sus experiencias del pasado e intentan evitar cometer fallos a cualquier costa.
En su papel organizativo, los líderes vigilantes son permisivos y visionarios, y crean un entorno que permite que la empresa explore otras áreas fuera de su objetivo principal; los líderes operativos son más controladores, se centran en la eficiencia y el recorte de costes y no exploran el potencial externo. Por último, el horizonte temporal de un líder vigilante es más amplio mientras el de un líder operativo es más corto.
En el caso de Ford, que recientemente anunciaba que quería incorporar como consejero delegado de la empresa a un antiguo ejecutivo de Boeing para sustituir a William Ford -que seguirá siendo presidente-, la falta de liderazgo vigilante ha sido evidente a la luz de los últimos esfuerzos para reducir el peso de los todoterrenos y las camionetas a favor de novedosos modelos híbridos como los fabricados por su rival Toyota, explica Day.
“Es fácil deducir por qué Ford ha sido adicta camionetas y todoterrenos. Son muy rentables y Ford sabe fabricarlos muy bien”, señala Day. Pero un líder vigilante en este sector no se habría equivocado en relación con el incremento del precio del petróleo, “algo que ha estado presente desde hace mucho tiempo en el horizonte. Y a pesar de que Ford fabrica un nuevo vehículo híbrido todoterreno muy bueno, ha llegado demasiado tarde. Toyota fue el primero en llegar en 1996 con su RAV4, seguido de Honda. Ford podría haber ocupado posiciones mucho antes”. Los híbridos, que de hecho son todoterrenos basados en los coches, son normalmente más ligeros, más silenciosos y de consumo más eficiente que los pesados todoterrenos basados en camionetas. Estos días se están vendiendo más modelos de todoterreno convencionales.
La alta directiva de Ford, dice Day, no tenía un “liderazgo vigilante, que en última instancia está relacionado con la anticipación de eventos, siendo capaz de ver antes que los demás qué es lo siguiente que va a pasar. Puedes estar seguro que Toyota ya está pensando en cómo será la próxima versión de sus coches”.
En cuanto a la decisión de la empresa de contratar como consejero delegado a Alan Mulally, Day sugiere que el cambio era necesario. “Era absurdo que William Ford tuviese tantas funciones y responsabilidades diferentes en la empresa después de que el antiguo consejero delegado Jacques Nasser fuese despedido en 2001. En los últimos años había algunos elementos de vigilancia en los resultados de Ford, pero a Nasser poco a poco le fueron enterrando todos los problemas surgidos en la empresa durante años. Si tenemos en cuenta las dos funciones principales del liderazgo de cualquier organización –liderazgo vigilante y operativo-, Ford no estaba haciendo ninguna de las dos adecuadamente porque Nasser tenía un exceso de carga”.
En lo que respecta a la bienvenida que tendrá Mulally cuando asuma su puesto el 1 de octubre, Day señala que el sector automovilístico “mira hacia dentro. Normalmente no incorpora, o acepta, a gente de fuera. Así que se avecinan tiempos de batalla. Alguien como Dieter Zetsche puede entrar en Chrysler y tener éxito porque es una persona del mundo del automóvil. Mulally tiene unas credenciales estupendas como especialista en cambiar la situación de las empresas y conoce grandes sistemas, pero se trata de funciones operativas: hacer recortes, reducciones, buscar eficiencias. Su papel vigilante resulta algo menos evidente”.
Mulally “intentará coger el mando de la empresa pero tendrá pocos grados de libertad. Pesemos en todas las cosas que ahogan hoy en día a Ford: pensiones, costes sanitarios, acuerdos sindicales, una red de comerciantes obstinados, baja productividad de muchas marcas, etc. Simplemente resolviendo estos temas Mulally tendrá bastante que hacer”.
Por otro lado, Mulally necesita tomar decisiones atrevidas, señala Day. “Pero encontramos que las crisis inminentes hacen desaparecer la visión periférica de la gente y también de las organizaciones; y limita los logros que puede alcanzar un líder vigilante. Cuando la supervivencia es un problema te centras en solucionar problemas y no tienes bien el tiempo o los recursos para vigilar nuevas oportunidades o para posicionar la empresa en el largo plazo. Toyota tiene visión periférica; Ford no. Paradójicamente algo que Mulally podría hacer es fomentar esa sensación de crisis para obligar a los accionistas con participaciones significativas a adoptar medidas dolorosas”.
Enzimas y vaqueros lavados a la piedra
Los artículos de prensa suelen ofrecer ejemplos de casos en que el liderazgo operativo prevaleció en momentos en que se necesitaba un liderazgo vigilante, dice Schoemaker, que es director de investigaciones del Mack Center for Technological Innovation de Wharton. Por ejemplo Schoemaker cita la mala gestión de la seguridad en el aeropuerto de Heathrow de Londres en agosto (“La amenaza de terrorismo no cayó del cielo”, dice), o como los líderes israelíes subestimaron la fuerza de Hezbollah en Líbano.
Pero también existen ejemplos en los que el liderazgo vigilante ha supuesto grandes cambios tanto para empresas como para consumidores. Schoemaker señala el caso de la empresa Novozymes, con sede en Dinamarca y líder global en enzimas industriales, que ha demostrado “la capacidad para cuestionar siempre las cosas y dar pie a refutar el sentido común”. Por ejemplo, la empresa sustituyó un montón de piedra pómez, tradicionalmente empleada al lavar los vaqueros a la piedra, por unos pocos gramos de enzimas. El uso de enzimas permitió a los productores textiles evitar tediosos procesos y minimizar el uso excesivo de sus lavadoras.
La empresa también vio que las semillas de maíz podían transformarse en alcohol de quemar sin manipular el almidón para iniciar la conversión. “Hasta ahora era considerado altamente especulativo y al menos económicamente no competitivo, pero la dirección de Novozymes fue en contra de las creencias tradicionales hasta que encontró una solución”, dice Schoemaker. “En menos de 18 meses se estableció un mercado que ahora promete superar los resultados del proceso convencional”.
Schoemaker también cita el ejemplo del fabricante de medicamentos holandés Organon (parte de Akzo-Nobel). Cuando la empresa estaba realizando pruebas clínicas para un nuevo antihistamínico, una secretaria responsable de registrar los voluntarios para sus chequeos médicos periódicos se dio cuenta de que algunos de ellos estaban sorprendentemente alegres. Después de transmitir sus observaciones a los responsables de las pruebas clínicas se autorizaron exploraciones en mayor detalle. Parece ser que todos los participantes “alegres” estaban bajo tratamiento, esto es, no pertenecían al grupo de control. Aunque el medicamento fracasó como remedio contra las alergias, demostró ser un tratamiento muy efectivo contra la depresión.
Y cuando hace años Bill Gates estaba visitando la página web de Google, se dio cuenta de que la empresa estaba buscando empleados con perfiles de ingenieros de software que no encajaban en el modelo empresarial de Google, dice Schoemaker. Gates percibió que esto podía ser una señal de que Google se estaba dirigiendo hacia otra área nueva y alertó en Microsoft de su descubrimiento. (Lo que de hecho ocurrió es que nadie fue detrás de Google y se convirtió en el líder dominante de las búsquedas de escritorio).
Los líderes operativos –aquellos que están centrados en el objetivo inmediato, son brillantes en temas de ejecución y persiguen objetivos claramente definidos-, podían ser efectivos hace varias décadas, dice Schoemaker, “pero a medida que nuestra sociedad es más compleja e intercultural, los problemas están más interrelacionados y los líderes también deben ser más globales”.
Simplemente analicemos en el actual fracaso de Coca-Cola y Pepsi en India.
Ignorando las señales
Cuando el Center for Science and the Environment de India anunciaba en agosto que los refrescos carbonatados de Coke y Pepsi contenían más de 24 veces los límites de pesticidas considerados seguros, “estas empresas globales se enfrentaron a una potencial crisis en un mercado emergente crucial -1.600 millones de dólares al año en refrescos- en el que Coca-Cola tenía el 60% de la cuota de mercado”, explica Schomaker citando cifras del artículo del New York Times publicado el 23 de agosto titulado "For Two Giants of Soft Drinks, a Crisis in a Crucial Market" (“Para dos gigantes de los refrescos, una crisis en un mercado crucial”). “Si fueses el líder, ¿cómo responderías teniendo en cuenta el resto de problemas operativos y estratégicos” que asimismo requieren tu atención?, preguntaba Schoemaker.
La respuesta que proporciona un liderazgo tradicional, señala Schoemaker, “consistiría en hacer un rápido estudio del problema: ¿es realmente un problema? En caso afirmativo, ¿es muy grave? ¿Podemos resolverlo pronto y de manera eficiente? ¿Podemos hacerlo solos o necesitamos ayuda?” En muchos sentidos Coca-Cola y Pepsi siguieron las indicaciones de un libro de texto sobre cómo gestionar una crisis, tal y como informa el artículo de Times: Crearon grupos con objetivos claros en Estados Unidos y la India para trabajar en las cuestiones técnicas, legales y de relaciones públicas; además, encargaron pruebas de laboratorio y esperaron a hacer declaraciones públicas hasta haber obtenido los resultados.
“Este enfoque tremendamente operativo fue, sin embargo, el enfoque equivocado”, dice Schoemaker. Según la historia del Times, las empresas se vieron atrapadas en temas técnicos, dieron respuestas defensivas frente a las acusaciones, y reclamaron cumplir los estándares internacionales de seguridad, estándares difíciles de validar. “En el proceso de resolución del problema perdieron de vista el peligro real: dañar la confianza del consumidor en un mercado emergente fundamental”, dice Schoemaker.
Por el contrario, un liderazgo vigilante ataja tanto los problemas específicos que se tenga entre manos como el contexto político y cultural en que se producen, añade Schoemaker. “Un líder vigilante se habría centrado en las siguientes señales: el refresco fue susceptible de prohibición parcial o total en múltiples Estados de la India; algunos líderes políticos consideraron esto como una oportunidad para explotar el sentimiento anti-occidental –en parte estimulado por la guerra en Irak y Líbano-, y los grupos medioambientales dieron publicidad al tema para promover su agenda anti-pesticidas”.
Asimismo, existían varios problemas culturales. Tal y como explicaba el artículo del Times, en India en el pasado los problemas estaban localizados en una ciudad o provincia, pero hoy en día los medios pueden convertir rápidamente un problema local en una obsesión nacional. Es más, en India normalmente el silencio se interpreta como culpa. “El modelo occidental de sin comentarios hasta tener datos o haber resuelto los problemas legales no es la respuesta adecuada en la India”, dice Schoemaker.
Day y Schoemaker también citan otros ejemplos, algunos extraídos del libro Peripheral Vision, en los que los líderes fueron incapaces de reconocer las señales de un mercado o cultura cambiante. Por ejemplo, el liderazgo en Mattel estaba centrado en recuperarse de la desastrosa adquisición del fabricante de software educativo The Learning Company, y por tanto no fue capaz de ver las transformaciones que se estaban produciendo en el mercado, como el abandono por parte de los jóvenes consumidores de las muñecas Barbie para abrazar las multiculturales Bratz.
Los autores citan otro ejemplo: el sector de la iluminación, incluyendo Philips Lighting, General Electric y Osram Silvana, juzgaron mal la popularidad del diodo LED (acrónimo inglés de Light Emitting Diode, ó diodo emisor de luz), que gracias a los grandes avances tecnológicos está a punto de cambiar el mercado de la iluminación, valorado en 15.000 millones de dólares, explican Day y Schoemaker. Pruebas: Las regulaciones federales estadounidenses obligan que todas las señales luminosas de tráfico emplean el diodo LED a finales de este año. El sector no se dio cuenta del surgimiento de los diodos LED porque estaba muy centrado en la caídas del precio medio de venta de sus bombillas tradicionales y en la reducción del mercado de bombillas de 2.900 millones en el año 2000 a 2.400 millones de dólares en 2003.
El hábito de hacer preguntas
En opinión de Day, los líderes vigilantes “pueden ver posibilidades en prácticamente cualquier cosa. Observemos a toda la gente que entra en las redes sociales. Fue debido tanto a la convergencia en tecnología como a la necesidad de la gente de comunicarse”. Los líderes verdaderamente vigilantes, añade, “son extremadamente necesarios en mercados muy volátiles, complejos y que cambian rápidamente, como por ejemplo el entretenimiento, los medios de comunicación o las telecomunicaciones; esto es, en todos los sectores convergentes”. A nadie sorprende que cuando “empezamos a preguntar a las gestoras de inversión, principalmente en fondos de inversión especulativos, cómo deciden en qué empresas invertir, su respuesta sea que evitan a líderes que actúan como directores operativos y se centran en líderes que tienen capacidad para encontrar situaciones en las que existe un significativo valor sin realizar y van a por él”.
El especial reto para los líderes es hacer preguntas y crear empresas que muestren determinado nivel de curiosidad sobre su entorno externo e interno, sostiene Day y Schoemaker. A partir de dicha afirmación surgen preguntas más allá del propio liderazgo, añade Schoemaker, “como qué tipo de proceso de planificación estratégica se emplea, cómo se comparte la información entre las fronteras organizativas, cómo se gestiona y supervisa el conocimiento y si existe una cultura de debate y preguntas. Los líderes tienen la costumbre de hacer preguntas –“¿Qué ocurrió inusual el pasado mes?, ¿Qué te sorprendió? ¿Qué es lo que te extrañó?-, que pueden conducir a resultados inesperados, como el descubrimiento del medicamento contra la depresión de Organon.
Los líderes vigilantes, añade Schoemaker, “buscan señales que no encajan con el actual enfoque y definición del problema. Crean un espacio mental y organizativo para ver lo que no está en el punto de mira ... En un experimento clásico se comprobó que la gente no se daba cuenta de la presencia de un gorila caminando por la pista de baloncesto porque se les dio instrucciones para que contasen la frecuencia con la que se pasaba la pelota. El simple objetivo de contar rebotes y pases limita tanto su visión que no llegan a ver al gorila. Esto es lo que ocurrió con Coca-Cola y Pepsi: no vieron al gorila en medio de problemas técnicos, legales y de relaciones públicas derivados de la acusación por pesticidas”.
Artículo enviado por José Gregorio González Rugeles, tomado de www.wharton.universia.net. José Gregorio fue alumno de Shoemaker.
Cómo enfocarse en momentos de crisis personales
(artículo tomado del blog de mi hijo Andrés)
Lois Tamir, vicepresidente de Personnel Decisions International de New York City, ofrece consejos de “Cómo enfocarse en el trabajo cuando se enfrentan crisis personales.
No se complique. Divida su trabajo en pequeñas tareas que pueda realizar fácilmente. Es importante tener la sensación de que se están logrando cosas, no importa que éstas sean pequeñas.
Manténgase firme en sus valores. No importa qué tipo de crisis esté enfrentando, piense en sus valores profesionales y personales. Mantenerse firme en sus valores, como integridad, prioridades familiares y la preocupación por los demás, le mantendrá con los pies sobre la tierra y con las cosas en perspectiva.
Relájese. No trabaje de más. Este no es el tiempo para trabajar horas extras -de cualquier manera no podrá avanzar tanto como quisiera. Váyase a casa a una hora razonable.
No trate de cambiar el mundo ni se trace metas irrealizables. En todo caso pospóngalas hasta que se sienta mejor. No se tan duro consigo mismo. Mire a los lados y se dará cuenta que nadie es perfecto. Todos, en un momento dado experimentamos tiempos difíciles.
Sea bueno consigo mismo y ríase. Con cierta regularidad haga algo que le guste mucho, esto le ayudará a reducir el estrés en su vida.
Vaya al cine, haga deporte, váyase a comer con alguna amistad. Además exponga su buen humor.
Las lágrimas, por risa, no por dolor, son una muy buena terapia para aliviar la tensión.
Lois Tamir, vicepresidente de Personnel Decisions International de New York City, ofrece consejos de “Cómo enfocarse en el trabajo cuando se enfrentan crisis personales.
No se complique. Divida su trabajo en pequeñas tareas que pueda realizar fácilmente. Es importante tener la sensación de que se están logrando cosas, no importa que éstas sean pequeñas.
Manténgase firme en sus valores. No importa qué tipo de crisis esté enfrentando, piense en sus valores profesionales y personales. Mantenerse firme en sus valores, como integridad, prioridades familiares y la preocupación por los demás, le mantendrá con los pies sobre la tierra y con las cosas en perspectiva.
Relájese. No trabaje de más. Este no es el tiempo para trabajar horas extras -de cualquier manera no podrá avanzar tanto como quisiera. Váyase a casa a una hora razonable.
No trate de cambiar el mundo ni se trace metas irrealizables. En todo caso pospóngalas hasta que se sienta mejor. No se tan duro consigo mismo. Mire a los lados y se dará cuenta que nadie es perfecto. Todos, en un momento dado experimentamos tiempos difíciles.
Sea bueno consigo mismo y ríase. Con cierta regularidad haga algo que le guste mucho, esto le ayudará a reducir el estrés en su vida.
Vaya al cine, haga deporte, váyase a comer con alguna amistad. Además exponga su buen humor.
Las lágrimas, por risa, no por dolor, son una muy buena terapia para aliviar la tensión.
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